小米推崇的商业模式，怎样打造？

作者：魏炜 张振广 朱武祥

商业模式正日益成为商界的时髦词汇，无论是企业领袖、管理学者，还是政府官员，都在不断强调商业模式创新的重要性。

商业模式在今天之所以获得前所未有的重视，主要有两方面的原因。

一方面，商业社会的规则正处于剧烈的变革之中，我们所熟悉的竞争场景正不断被颠覆；另一方面，之前相对稳定的共生体通过更加频繁的解构、重组释放出新的生产力。

这些信号正越来越强烈地提醒着企业高管们，学会设计并及时调试企业商业模式已经成为必修课。

然而，商业模式就像隐藏在云中的巨龙一样，似乎每个人都见过并知晓它的威力，却又很难清晰地描绘出巨龙的模样。

我们认为，设计商业模式，就是从共生体的角度出发，研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动的内外部利益相关者的交易结构，从而达到焦点企业价值最大化的目标。

简言之，商业模式设计就是构建一个共生体，并在其中打造最大化价值的焦点企业。

所以，对于商业模式，需要思考的是共生体由哪些利益相关者构成，这些利益相关者的业务活动或角色有哪些，它们在共生体中的获益方式是什么，最终的现金流是什么。

商业模式非常关注焦点企业所处的共生体的结构效率。焦点企业的价值也会因与共生体内利益相关者的合作内容以及合作方式的变化而不同。

每个企业都处于一个共生体当中，都会通过市场交换、合作、参控股等方式与周边的利益相关者建立关系。

在以超市为代表的零售业，行业的主要竞争者都是选址建卖场，然后组织货源将产品交到消费者手中。

行业中的竞争对手都面临着相似的利益相关者和赢利模式，所以大家都不约而同地把精力投入到自身经营绩效的改进上：

如何更好地理解甚至创造性地提出各类细分客户独特的价值主张，如何差异化地与竞争对手展开竞争，如何运用更为先进的管理工具提升企业运营效益但若仔细分析就可以发现，相似共生体内其实会有不同的商业模式。

商业模式是从共生体的角度出发思考焦点企业的价值，它由业务系统、赢利模式和现金流结构三个核心要素组成。

1. 业务系统

业务系统定义了焦点企业在共生体内是如何运作创造价值的，它关注共生体由哪些利益相关者组成，以及利益相关者之间的治理关系和角色行为。每个利益相关者都拥有并使用其自身的资源禀赋或者能力，为共生体贡献独特的意义和价值。

在设计和创新商业模式时，关注共生体结构中每一个利益相关者的资源能力与诉求是很重要的，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。

2011年创立的亿兆生物科技是一家复合肥生产企业，研发出了一种“增效节肥”的新配方，当它试图扩大版图时，却遇到了复合肥行业传统商业模式的天花板。

于是，亿兆对自己的商业模式进行了突破和创新。在传统商业模式中，共生体主要由三类利益相关者：亿兆（包括多个内部利益相关者）、经销商和农户。

亿兆的角色是从研发到投资设厂、原料采购、生产、物流仓储整个价值链环节的全面掌控。这种业务系统设计对资源投入和管理要求都非常高，对于初创的亿兆而言绝非易事。

而在新的商业模式中，业务系统共有五类利益相关者：亿兆、配方肥定点厂、销售公司、农户以及银行。

其中销售公司由配方肥定点厂设立，但销售回款统一由亿兆管理，这样便于清晰界定销售的毛利分成。银行则通过仓单质押的方式为亿兆提供贷款支持，从而盘活整个共生体的现金流。

亿兆将资源投入大、周期长的投资设厂环节通过引入已有的复合肥合作厂来解决，把自己有限的资源放到配方研发与品牌经营上。

借助业务系统图，我们可以准确把握共生体中每个利益相关者的贡献与作用，如果发现利益相关者没有发挥预期作用，也为我们调整利益相关者提供了线索和思路。

2. 赢利模式

赢利模式是指企业的收支来源与收支方式。换言之，赢利模式需要回答以下几个问题：收入从哪里来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？优秀的赢利模式设计可以激发共生体内各利益相关者发挥自身价值的热情，从而为整个共生体系统注入活力。

收支来源包括收入来自（或成本支付给）哪些利益相关者，哪些产品或服务，哪些资源能力等。

典型代表是免费模式，以谷歌为例，其访问用户可以免费使用搜索服务，而支持谷歌收入的来源是广告收入。广告商非常看重谷歌聚集起来的对不同搜索内容感兴趣的访问用户，这些通过搜索关键词而被细分的客户群体具有非常高的消费潜力。

计价方式指的是通过有效的分配使各利益相关者的利益诉求得到最大化的满足，同时能够激发利益相关者持续地贡献自己的资源能力。

共生体中不同利益相关者对最终价值创造的影响程度及其自身的利益诉求点是不同的，计价方式的设计需要能够从中找到平衡点。

通常的计价方式包括五类：采取固定、剩余还是分成；按照消费资格计算（如进场费）、消费次数计算（如过路费）、消费时长计算（如停车费）、消费价值计算（如油费）、价值增值计算（如分享费）；拍卖方式；顾客定价方式；组合计价方式，如“低固定+高分成”、“消费资格+消费次数”、交叉补贴、“剃须刀+刀片”、反“剃须刀+刀片”等。

在亿兆案例中，通常复合肥的赢利模式是由企业支付成本并从直接顾客那里获取收入。复合肥厂家支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客得到收入，收入减成本，就是毛利，这是一种按照消费价值计价的方式。

经过商业模式创新后，亿兆的赢利来源变成了两个部分，一是销售配方原料给工厂，二是获得成品销售后的毛利分成。这是一种“消费价值+分成”的组合赢利模式，既保障了自己的基本产品利润，又分享了产品热卖后带来的增值部分。

3. 现金流结构

现金流结构是按照利益相关者划分的企业现金流入和流出在时间序列上的比例结构和分布形式。优秀的现金流结构设计可以提升商业模式的执行效率，保障商业模式落地的成功率和可复制性。

现金流结构是检验商业模式设计成功与否的一个关键指标，一个长期衰减和枯竭的现金流结构，最终原因很可能是业务系统、赢利模式的问题。

轻资产公司之所以受到很多学者和投资家的青睐，就在于其现金流结构可以实现早期较少投入、后期持续稳定的较高回报。

例如，新加坡凯德集团被称为亚洲最大的商业地产公司。它在新兴市场大城市的黄金地段新建商业物业。凯德集团将投资物业按发展阶段分为“培育期”（即商业物业建设期）和“成熟期”。

培育期物业没有现金流入，而且风险比较高，但资本升值潜在回报空间也相对较大。在成熟期，物业有高端商户租赁，现金流入比较稳定，收益率稳定在7%10%，具有稳定的分红能力。

对此，凯德集团采用了PE+REITs的地产金融模式，在培育期采用私募投资（PE）方式融资，在成熟期则采用房地产信托投资基金（REITs）方式融资，借助第三方资金实现轻资产运营，在获取管理费收益的同时分享投资收益。

商业模式因其令人耳目一新的创造性而闻名，但如何设计商业模式却一直缺少有力的工具。商业模式设计是从共生体视角围绕焦点企业展开的管理科学，通常商业模式设计需要分四步：

1. 画像：基于现在的商业模式

现在的商业模式是未来商业模式的起点。描绘出目前商业模式中的业务系统图，并注明相应利益相关者的赢利模式和现金流结构，可以帮助企业高管们梳理现有模式的假设前提有哪些，不同利益相关者存在哪些机遇和挑战。

这一步既是企业高管运用商业模式思维展开思考的历练，也为新的商业模式创新指明了潜在方向。

2. 多棱镜视角：洞察利益相关者的潜在价值

共生体由多个利益相关者构成，每个利益相关者本身又是多种角色和资源能力价值的复合体，但我们在共生体中通常过于关注利益相关者的某一角色或资源能力价值的重要性而忽略了其他，比如冰箱的核心价值是冷冻和冷藏，但当冰箱放到厨房中还有美观装饰的价值。

商业模式的多棱镜视角就是帮助我们重新认识或挖掘出利益相关者的其他角色或资源能力价值，把这种被忽略的资源能力价值或角色挖掘出来，并就此展开新的价值创造设计。

需要指出的是，同一利益相关者在不同的规模或时点下其潜在价值也会不同，从而带来商业模式的改变。

比如，小米手机就是从手机硬件着手，以传统手机厂商难以承受的超高性价比出售手机，迅速汇聚起千万级别的手机销量。

强劲的销量在提升小米在整个手机采购、组装价值链中的话语权的同时，也带动了小米手机活跃用户总量的提升，为小米持续获得手机应用软件的赢利打下坚实的基础。

小米手机正是以高性价比为手段加速实现销售规模的质变，然后以质变后的用户规模作为未来商业模式设计的基础。

3. 广角镜视角：调整利益相关者

我们把共生体作为价值创造、传递和实现的主体，利益相关者的变化将改变共生体的价值创造空间和实现效率，在此基础上设计焦点企业与新的利益相关者的合作方式。

拓展一个共生体的价值空间主要有两种方式：一是从现有利益相关者着手，发现客户的客户、供应商的供应商、利益相关者的利益相关者（以及这些利益相关者可能采用的基于新技术的活动），从而实现利益相关者视野的拓展；

二是从现有商业生态中寻找各种可能合作的利益相关者和其从事的活动，并将这些活动环节切割重组，组建成新的利益相关者。

提升共生体的价值实现效率，需要检查各利益相关者在共生体中做出的贡献是否超过其投入的资源能力的机会成本，，当初设立的假设以及目前发挥的作用是否还存在，是否存在更好的替代方式，然后做出调整决策。

4. 聚焦镜视角：业务系统、赢利模式和现金流结构重新匹配

在新的商业模式设计中，首先要明确共生体中各利益相关者的角色调整与资源投入；

其次，结合各利益相关者对结果的影响力与利益诉求，匹配赢利模式；

最后，设计推演各利益相关者的现金流结构，保障整个共生体现金流结构的顺畅，因为当今的商业世界，已经形成了一个个一荣俱荣、一损俱损的共生体，如果一家企业的现金流出现问题，有可能影响共生体的健康发展。

新的商业模式需要能够及时反映出利益相关者角色行为的调整和利益诉求的变化，力图在保障焦点企业价值最大化的基础上实现共生体内各方共赢的局面。

在我们的商业模式创新设计实践中，上述三个视角既紧密联系，又相对独立。这三个视角并没有严格的先后顺序，每一个视角带来的改变都可以推动商业模式的重构。

绝大多数情况下，充满智慧和创造力的企业家和创业者们都是从传统商业模式的某一个视角出发，重新勾勒出新的商业模式画卷，但三个视角的同时存在可以保障他们在构思新的商业模式时的完备性，最终实现商业模式的更新换代。

由于共生体内利益相关者的实力、利益诉求、沟通方式等是一个动态变化的过程，这就需要我们经常运用这三个视角去检视共生体的运作是否有效，并进行相应的调整。每一次调整都可以带来商业模式的创新。

作者简介：魏炜，北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。

张振广，怡安翰威特（中国）咨询业务总监。

朱武祥，清华大学经济管理学院金融学教授、商业模式研究工作室主任。

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