华兴资本上市,创始人包凡:感谢时代给了我们追梦的机会(2)
我希望我的成功不是一个人的成功,而是一群人的成功。跟我一起混的兄弟姐妹他们的房子是最大的,车子是最好的,小孩可以去最好的学校,这样我就觉得很有面子。
我们这个行业最核心的竞争力是怎么吸引到优秀人才,留住优秀人才,培养优秀人才。什么是老大?就这三件事,其他事不重要。
我在行业里干了20多年,最近三年才琢磨明白。我以前也没看懂,总觉得团队是帮我做事的,其实错了,是我帮团队干事。
假如华兴一员干将提出离职,首先,我得问你为什么走,开诚布公地聊,不是劝你留下,我会帮你分析那是不是一个好机会、风险在哪;再客观分析你留在华兴的机会,如果新机会更好,那我放行。第二,在公司里还有什么剩下的利益,我把这些送你;第三,大家说好底线,出了门还是哥们儿,互相不干伤害彼此的事情。
我评估这事的出发点是对你到底好不好,而不是对我好不好,如果留在华兴是更好选择,我会尽量说,如果离开华兴更好,那也没什么。
我抓两个东西,一个是激励机制,一个是企业文化。激励机制让人有钱赚,企业文化让人有钱赚同时感觉干得爽。
企业要怎么传承
我经常说华兴要「去包凡化」。没有包凡,华兴就没有过去,可只有包凡,华兴就没有未来。我包凡从来没想要做一个人的帝国,我要做一件能传承下去的事。你看今天高盛,Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他们的后代都没人在公司里,但它们很牛,这是我的追求。用一个不恰当的比喻,我就好比一位开国元老,打天下时肯定是个独裁者,但要让国家传承下去,肯定要立宪,某一天要把权交出来,这个国家才能继续下去。
一定要给后来的领袖搭建一个团队,我始终认为因为人无完人,但团队可以是很强的团队。还有就是,领袖的业务能力要强,没有业务能力就不能服众。
一代人干一代人的事,我们的业务其实也是一样的,一代一代地传承上去。如何把这种连接传承下去,的确是我们要好好思考的问题。
我们新的CTO,90后,大学创过两次业,后来在美国大投行做后台交易模型。我把他找来,琢磨怎么把华兴今天的买卖颠覆掉。
和他们怎么沟通?的确有年龄上的不同,大家看世界的方式方法可能不一样,但是不代表我们不能沟通。沟通的前提条件是自己真的愿意去倾听,去理解别人。对我们这些人最大的挑战,说白了四个字,放下身段。和他们沟通中你不是一个长辈,你要带着一颗虚心学习的心,带着这样的心态总能沟通。
90后对钱看得不是很重,好玩最重要;他们天生愿意跟陌生人建立合作关系;普遍反权威,传统的明星模式在他们那里行不通。年轻人很多方面实际上比你强,很多事情比你更加懂,你真的要向他学习。我们自己不能颠覆自己,就会被别人颠覆。
崛起,凭的是「义气」
像我们这些做老大的,工作是什么?不是自己天天粉墨登场去唱戏,我们的工作是搭台,把戏台搭好了,请各方名角来唱戏。刚搭戏台时,戏台太小,名角也请不动,自己粉墨登场,怎么也得三吆五喝地拉人进来,角儿来了以后,我们就搭戏台。
「滴滴」和「快的」谈判,我担任了两家共同的顾问。谈判了整整十三个小时。当谈判出现僵局时,我就会调停两方:现在打这一仗,最终目的是什么,想要形成的格局是什么?得用理性的方式告诉他们,不能为了打仗而打仗。
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