阿里前CEO卫哲，25年商战经验首次公布（699礼包限时送）！

他是马云口中“最努力、最勤奋”的员工，

……

短短的十几年时间，他走完了许多人一辈子都无法经历的职业生涯。他却说：“永远在寻找自己最弱的地方。”

对于事业，他说成功没有捷径，人生需要规划；对于未来，他说想在40岁退休，走上讲坛。

他就是卫哲。

纵观卫哲整个职业生涯，他只用了9年，就从秘书做到了世界五百强总裁。这种火箭式的上升速度，让很多人觉得不可思议。

然而只有真正了解卫哲的人，才会明白成绩背后，是他不断的努力与挑战。

他是最在乎细节的秘书。1993年，刚刚大学毕业的卫哲，在曾被称为“中国证券之父”的万国证券总经理管金生身边做秘书，这是他人生的第一份职业。

身为秘书，卫哲不放过任何一个细节。老板喝一杯水多长时间，多久换一个打火机，老板看过的报纸，他会剪裁下来，用来引导自己下一步的工作。

对细节的极致要求，让管金生对他身边的这个秘书刮目相看，并逐渐放开手脚，让卫哲做更多的尝试。

卫哲因此得到机会，一路高升，24岁时，他就出任了万国证券资产管理总部的副总经理，也成为当时国内最年轻的副总。

他是“四大”最年轻的合伙人。为了弥补自己的财务短板，卫哲选择离开万国证券，加入普华永道，从小小的财务顾问开始做起。

在普华永道的第二年，他便主动要求做纯英国的并购业务，让很多人感到吃惊。由于陌生的商业环境和客户的不信任，卫哲整整半年没有接到一单，许多人对他的选择产生质疑。

但卫哲很清楚，这是他必须迈过的一关。他一边学习财务知识，一边腆着脸面去拜访英国企业，无论大小，挨个拜访，免费为他们做财务工作，赢得企业主信任。就这样坚持了半年，卫哲终于赢得第一单。

此后，卫哲越战越勇，不仅在一年内被破格晋升两次，当上收购及兼并部高级经理，还成为普华永道史上最年轻的合伙人。

他是最年轻的世界五百强总裁。为了弥补自己管理大团队的短板，2000年，卫哲毅然离开普华永道，加盟做建材零售的百安居，在百安居，他也是从小小的财务经理做起。

在百安居，卫哲也是频频请缨，主动要求增加任务，最多的时候，他一个人干了七个人的活，同时分管着9个部门。

2002年，32岁的卫哲以绝对的实力，出任百安居中国区总裁。他也是当时最年轻的世界五百强企业总裁。

卫哲出任总裁后，百安居在中国的门店由5家扩张到了50多家。三年内，营业收入由不到一千万美元，提升到了10亿美元。

从万国证券到普华永道再到百安居，卫哲每次跳槽都是减薪跳槽，但是每一次减薪以后他都能够在一年内使薪水调整到比以前还要高。

胜任百安居的工作以后，卫哲的梦想就是管理一家在全球行业内领先的中国公司。

2006年11月，在马云的盛邀下，卫哲出任阿里CEO,也开启了他新的人生阶段。卫哲所要做的，不是创立这个企业，而是带领它逐渐壮大，走向世界。

卫哲曾说，没有离开百安居的理由，但有很多加入阿里巴巴的理由。

第一，阿里巴巴从事的是电子商务，自己过去的经验是商务，阿里巴巴可以给自己带来没有接触过的“电子”；

第二，百安居的跨国采购经验使自己对买家的需求非常熟悉，可以为阿里巴巴提供买家服务方面的经验；

第三，自己有带领团队从200人增加到13000人的经验，可以帮助阿里巴巴在高速成长中减少成长的烦恼。

在阿里，卫哲负责阿里超过10年的老业务，是电子化水平极低的中介业务。而更重要的是，卫哲加入阿里时，适逢全球金融危机爆发。

卫哲不负众望，在他担任CEO期间，阿里的季度营收从5亿元，增长到14.5亿，净利润从1.5亿元，增长至3.66亿元。

营收增加近3倍，利润增加1.44倍。他带领阿里B2B公司，成功完成IPO并在香港联交所上市。

2011年，卫哲成立了嘉御基金，进入风险投资领域，原来的老东家马云和有香港“小超人”之称的李泽楷纷纷入股，为其站台。

“开放，透明，分享，责任”是嘉御基金坚持的四大价值观，这类耳熟能详的四组词语同样是阿里坚持的商业理念。

作为嘉御基金的掌舵人，卫哲始终围绕着互联网、电子商务、零售这三个熟悉的行业进行投资。如今，嘉御基金已经成功投资了几十个项目，并成功退出了包括PPS、91助手等项目。

在卫哲看来，在熟悉的领域，才能对行业判断得准，看项目看得准，帮助别人能帮到位。

历经了CFO、CEO等众多光环的卫哲，认为最快乐和最有意义的事，已不仅仅是运用自己的经验去创业，而是去帮助更多的人领略商业智慧的精髓。

有人问卫哲：“你怎么升得这么快?”卫哲回答：“我一天工作14-16个小时，三年就相当于别人干五六年，工作六年的人也应该是这个位置了。”

“火箭式急速上升”，是人们对卫哲职业发展的最多评价。但人们似乎忽视了，虽然快，但是他步步为营，做到了最扎实、有效的迭代。

卫哲认为：“火箭式提升是逐级而进，完成前级再进入后级；而跳跃式提升是去越级地跳过很多必须经过的历程。”

9年来，卫哲从最基本的秘书工作，到部门助理，到副科长及科长，到部门副经理及经理，然后是副总监及总监，再到副总裁并最终到总裁，其中没有一个岗位被他跳过。

如果跳过某个岗位，就必然会有业务知识或管理经验的空白点，所以他反对跳跃式发展。“跳跃式提升可能会带来短期的辉煌，但不可能获得持久的成功。”

他谈风口理论：只认风口就是把自己当猪　

很多投资者都关注投资风口，但我最不看好的，是所有人告诉我风口在哪，或者我们下一个窗口在哪。你认风口，就是把自己当猪！猪才要找风口，才能被吹起来。如果你自认为是老鹰的话，即便没有风，自己也能飞。干嘛要窗口？放着门不走，非要跳窗干嘛？

投资不要认风口和窗口，要顺势而为。我们要认清楚后面有哪些“势”。如果谈“势”的话，就不要马上谈行业。我们马上进入95后消费时代，要认清楚人口结构，互联网人口结构。

他谈用人：企业在招聘时最容易犯两个错误。

错误一：下放招聘权。

这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。很多中小企业老板，觉得招聘是人事经理的事情，自己最多找几个高管。这是极其错误的做法。

招聘是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。也就是招聘的决策权，必须是在业务部门。

错误二：总要找精英、专家。

不要总想着去找专家、精英。专家、精英、人才在你公司规模这么小的时候，凭什么加入？

让平凡的人做平凡的事，形成“人才地级差“。

就好比，如果你这个岗位的预算是月薪1万元，建议不要从现在收入8千元的人群中找，因为你给他1万元，他并不觉得感谢，并不觉得翻身了，他觉得是应该的。

他谈合伙人：中国大量的公司，并不真正理解合伙人制

你觉得给他一个“合伙人”的名号，给他一点股份，好像就是合伙人，其实不是。

合伙人的真正本质是什么？

首先，合伙人是票决制，一人一票，跟你持有的股份无关；

其次，合伙人制，跟你的级别无关。

真正意义上的合伙人与伪合伙人的区别就在决策权上，而不是体现在经济利益上。

好的合伙人制度最大的好处是有一个集体决策的机制，防止创始人动力过足，刹车失灵、刹车无效。

他谈新零售：新零售最大的优势在于高效、获客成本低。

新零售一定是对原有零售门店加以利用的，传统门店的优势就能体现出来：传统门店的客流几乎零成本，只是你没有抓住把客流转化为用户经营而已。

而传统零售有两个成本不可避免上升，一是房租成本，第二人工成本。

新零售要解决传统零售两个问题：让传统零售人效，人均产出大幅度上升；让每平米产出大幅度上升。

这也是新零售应该发挥优势，实现到突破的地方。

他谈销售：销售员做的第一件事，就是找对KPI。

如果你在阿里巴巴受过训练，就知道阿里销售员做的第一件事，就是要找对KP（Key Person），也就是关键人、公司的决策者。

为什么他们这么费劲地找KP（Key Person）？2B业务的核心是KP决策，不同公司的决策人不一样。由于你很难用网络去抓，所以使用互联网思维、新零售思维都不对。

这个时候，你应该换一个思维：销售不是经营产品，而是经营人。

从小秘书到副总再到阿里巴巴CEO，卫哲独一无二的传奇经历，已经成为许多创业者和职场人的学习对象。

如今，百战归来，卫哲兑现了自己40岁后走上讲坛的诺言。

他的经历影响无数的创业者、企业家和求职者。

他说，应该清醒地意识到，自己在这个岗位应该履行的责任到底是多少。

完美的职业生涯，极速的成长经历，25年的商场起伏，卫哲总能用最直观的语言，直击最本质的原理，一语道破所面临的问题，并告诉你如何化解。

他不仅让很多创业者、企业家更快地实现突破与转型，也帮助了很多职业经理人、高管、求职者实现了职业生涯的逆转。

近日，创业邦联合卫哲团队，围绕其25年的商业实战经历及复盘思考，推出线上音频课程《卫哲商业实战40讲》。

课程围绕效率提升、运营管理、新零售三大模块展开，系统覆盖组织、资产、战略、创新、品牌、绩效、运营、团队、经营等实操领域，力求每一集的知识点都结合详实的案例解析，让你在最短的时间内，完成更便捷有效的学习。

此次音频课程，经过了系统的提炼和精选，每一个知识点都逻辑清晰、直击要害，在最短的时间内，完成高效的学习。

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