可怕的三星帝国(9)
重压之下,李健熙陷入了迷茫。后来,他索性不去公司上班,一个人隐遁在自己的“洞穴”中,任由传闻愈演愈烈。
然而,沉默不代表软弱无力,而是在积蓄力量,随时准备一剑封喉。
1990年秋天,他不断将秘书室的高管叫到跟前,批评他们是盖世太保、克格勃,并暗示他们是阻碍变革的顽固堡垒。
这年底,三年服丧期结束后,李健熙出其不意地祭出第一柄剑。他将秘书室的大领导苏秉海调走,换上自己高中时的校友李洙彬,并对秘书室进行了大改组。
通过这次“清洗”,李健熙真正掌握了实权。接下来,他要做的就是斩断公司上下根深蒂固的“数量至上”的观念,给三星来一次洗心革面般的再造。
怎样推进这一再造过程呢?李健熙陷入了沉思,他每天都在焦虑中度过。
这种焦虑在1992年达到了极致。从夏天到冬天,他一直在失眠,每天睡眠不超过4小时,平时吃烤肉一人顶三人,彼时一天勉强吃一顿。半年下来,体重减轻了十几公斤。
沉寂多时后,李健熙带着自己的思考,祭出了第二柄剑。
从1993年初开始,他马不停蹄地考察了美国、日本和德国市场。
在洛杉矶,他亲眼目睹了三星的产品,因为品质不行,被遗弃在大商场偏僻的角落里,落满了灰尘。随后在东京秋叶原市场,他看到了相似的一幕。
尽管心里早有准备,眼前的场景还是让李健熙极为震惊。而更令他吃惊的是,这一切仅仅只是开始。
6月5日,李健熙计划飞往法兰克福。头天晚上,他把几名日本顾问叫到房间,想听听他们的意见。一个叫福田的人向他递交了一份报告。
第二天在飞机上,李健熙打开了这份报告,一读之下,勃然大怒。
原来,福田在报告中痛斥三星的弊端,说这些年,他在公司到处遭排挤,三番五次提建议书和改进方案,都被上级驳回。写这份报告时,已经做好辞职准备。
同一天,李健熙还碰到一件更窝火的事。
临上飞机前,他收到秘书室的一盘录像带,内容令人触目惊心:在生产车间,一台洗衣机的上盖开关大了一点,无法安装,三星的员工干脆削掉多出的部分,勉强装上去。
李健熙一看就火了,他当即打电话给秘书室次长:
“从现在开始,把我的话录下来!我强调这么多年的质量经营,结果就这样?让各位社长到法兰克福集合吧。从现在开始,我要亲自上阵!”
受到呵斥的三星高管们,包括社长尹钟龙等200余人,匆忙搭飞机赶往法兰克福。
6月7日,法兰克福,凯宾斯基饭店。
所有人屏住呼吸,紧张不已。李健熙环顾四周,缓缓开始他的演讲。
“前天,也就是5号……这就是我说的质量经营吗?……次品是蛀蚀公司的癌细胞,是经营上的犯罪。各位都在犯罪!”说到激动处,李健熙嘴唇微微发颤。
“从现在开始,三星将果断放弃以数量为主的经营,而走以质量为主的路线。”说到这里,他停顿了片刻,然后惊人地喊出一句话:“除了老婆孩子,一切都要变!”
几天后,李健熙将社长团叫到自己房间,想了解一下他们的看法。秘书室室长李洙彬小心翼翼地说:“会长,我们还不能放弃数量,质量和数量是一块硬币的两面。”
这也是当时很多人的想法。李健熙一听,脸都绿了,他愤然起身,将手中拿着的茶匙狠狠摔在地上,拂袖而去,留下一脸惶恐的社长们。
事后,李健熙再次改组秘书室,李洙彬黯然下野。
从洛杉矶、东京到法兰克福,三个多月时间,李健熙在国外召集数千名员工,发表了1000多个小时的演讲,最长一次社长会超过16个小时,所有高层都接受了洗礼。
法兰克福会议后,三星上下掀起了一场新经营运动。
第一,向高端挺进。
为此,三星从沃尔玛等大型超市撤出,转至百思买等专业店销售;推行品牌战略,收回子公司广告权,统一交由广告巨头美格(FCB)负责;斥巨资加入奥运会TOP10计划。
第二,抛弃以数量为中心的经营思想。
发起质量运动,把质量第一的思想整理成资料,每天组织员工学习。同时,在生产线实行停止机制,一旦发现不合格品,马上停机检修。
李健熙本人先后与上千名高管促膝长谈。此外,他还召回15万部问题手机,当众销毁500亿韩元残次品,并对负责人说:再生产这种劣质品,绝不手软!
第三,重实效,埋葬形式主义。
进行人事改革,打破世袭、亲缘、地缘关系,大力提拔年轻人,重用有技术的人。
推行7·4制,早上七点上班,下午四点下班。这样,下班后,不但可以运动一下,见见朋友,也有时间到图书馆学习充电。
通过这场运动,李健熙使三星发生了革命性的变化,它改变了三星人的二流意识,让质量经营成为公司上下所有人的共识。
事实证明,这场变革来得太及时、太关键。
四年后,一场金融风暴席卷亚洲,大批韩国企业宣布破产。三星因为提前转型,并在风暴来临时,果断砍掉了卫星、卡车等不盈利的业务,成功度过了危机。
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