德佑百万门店战地笔记：文化可以生吃了战略

　　在（上）篇，我们用10835字，探讨了店东、店长们在商圈精耕，以及人才的招、育、留方面的心得；在（中）篇，我们用14262字，分析了店东、店长们在业务基本功方面的心得，亦即业内常说的“房、客、带”。

　　而在写作耗时最长的（下）篇中，我们将触及那些看起来很“虚”、但事实上又很“实”的事物——文化与领导力。

　　所谓领导力，就是领导者通过一系列的行为来提升组织效率。之所以能够带领团队达成百万门店，的确是领导力在发挥作用。

　　如果用一句话总结这些百万门店“赢”的要素，那就是“积极正向的文化价值观、良好的组织氛围，加上对业务的洞察以及科学管理”。

　　文化价值观

　　怎么理解“价值观”？价值观就是一个组织对“事”一致的看法，并由此形成的一致的做事方法。当你和你的组织面临选择时，文化价值观就会发挥作用。

　　譬如，有人会说，文化价值观都是“虚”的，只有赚钱才是真的。那么，当你和你的团队在面对“什么钱可以赚，什么钱不能赚”的问题抉择取舍时，就是价值观在发挥作用了。

　　文化价值观非常依赖于这个组织的创始人。创始人对于事情持有什么样的看法，就会将这种看法通过自己的经营哲学、管理行为、言行举止等传递出来，也会在组建团队时，有意地去选择那些和自己价值观一致的伙伴。

　　而组织成员也会通过观察身边的人，尤其是观察自己上级的一举一动来仿效、保持一致，这就是所谓的“言传身教、上行下效”。这不是文化落地的重要途径，而是唯一途径。

　　而对创始人来说，自己就是价值观代言人，更需要高度的自律，时刻用价值观来约束自己，其核心就是“己所不欲，勿施于人”——你自己坚信并努力做到的事，应该传递给团队；你自己不信而且也做不到的事，也不要试图逼迫团队去做。

　　或许也有人会说：我们是单店经营，不需要文化价值观建设。但其实恰恰相反，一方面，只要是一个组织，就会有自己的文化价值观；另一方面，小规模团队更需要通过一致的文化价值观来凝聚团队、激励团队。

　　文化价值观的落地，，笔者认为至少有四件事非常重要：选择价值观趋同的人，建立广泛“认知”，被团队成员“认可”，最终实现“认同”。

　　1、选择价值观趋同的人

　　人的价值观一旦形成，是不那么容易改变的。所以，保持一个团队文化价值观的纯粹，需要管理者能够“选对人”。

　　所谓选对人，就是找到那些文化价值观理念与自己相同的人、做事方法类似的人、面对诱惑（比如什么钱能赚、什么不能赚）时和自己选择一致的人，也就是所谓的有招聘标准，不能“是人就要”。

　　有多位受访者都表示，自己在招聘时的原则是“宁缺毋滥”，他们常常会评估新人加入是否会对自己团队文化价值观体系带来冲击。

　　比如，可以通过面试时的对话来考察候选人的价值观——最常见的问法就是“这件事你怎么看”；同时，如果是招募有经验的经纪人、店长，可以通过日常交往或是了解他们的作业方法来考察价值观。

　　天津德佑家和兴地产盛世嘉园店的店东沈德志就提到：在面试时会刻意了解候选人是否乐于合作，判断其是否适合自己的团队；苏州德佑三朴-玲珑湾店的店东张义锋则提到：会关注候选人的从业经历，对常规作业方法的态度，有针对性地寻找符合自己标准的合伙人。

　　2、先做到广泛“认知”

　　文化价值观的落地，首先需要将价值观清晰地表达出来，并为组织成员所知晓。这就是为什么，人们会把核心价值观提炼为一篇文章、几句标语、若干金句，甚至写入司歌、做成海报张贴的原因。目的就是让更多人知道我们的价值观是什么，并且易于不断重复以加深记忆。除了上述方法以外，还有一些方法是可以借鉴的。

　　a） 领导者要“碎碎念”

　　文化价值观的建立，非常依赖店东、店长这些身边的领导者日常的“碎碎念”。笔者曾经开过一个玩笑：好店长嘴上都有“三把刀（叨）”——唠叨、絮叨、念叨。

　　能够让团队成员知道你持有什么样的价值观、信奉什么样的文化，靠的不是别的，就是管理者自身的反复宣导。

　　杭州德佑朗诗店的店东季承，在对话时，反复出现的一个句式就是“我经常和团队传递的价值观就是……”；苏州德佑美屋-湖畔天城店的店东张少华也提到：“面对利益诱惑，只有价值观能发挥作用，所以我会反复强调（价值观）这件事。”

　　b） 树立标杆

　　文化价值观不容易具体化，所以在落地过程中，“树立标杆”是非常重要的举措。简单说就是——看，这么做就叫符合价值观。然后让标杆为团队做分享，主要分享的就是“我是怎么做的、为什么这么做、为什么我坚信这么做是对的”。

　　天津店东沈德志就提到：“我会特别注意大家的做事方法，表扬做得好的。把他、或是他做的具体的一件事树立为标杆，让标杆做分享。”

　　领导者强调的事情，团队内一定会有人响应。只要有人响应就会出现所谓的“先进事迹”。所以，标杆不仅仅是一个人，往往是因为这个标杆所做的“事”。而这个标杆人物和先进事迹一旦出现，就应该组织大家分享、讨论，即所谓的“就事论事”。

　　c） 组织研讨

　　文化价值观研讨，一方面是可以让大家“就事论事”，针对某个事例、某种行为、某种认知发表看法；另一方面是可以通过反复的研讨，在组织内逐步达成共识。

　　天津德佑蚂蚁筑家长江道店的店东李朋多次提到了“研讨”。研讨和培训、开会最大的不同，就是不能是领导者自己的“单向输出”、不能是“一言堂”，而应该让大家敢于发表自己的观点和看法。

　　▲ 4月24日，李朋向全国德佑店东分享管理心得

　　即使一次研讨没有达成共识也没关系，可以继续做。换言之，从领导者的视角出发，不是团队与“我”能够达成共识，而是“我们”能够达成共识。

　　失败的文化价值观研讨会，或是因为变成了业务动作研讨会、任务布置会，或者就是沦为“一言堂”，大家因为被打击、甚至会后被上级报复，而不敢充分发表自己的看法。

　　3、被成员广泛“认可”